Um «single-family office» offshore consolida mais de 130 fundos na plataforma Masttro

O desafio

A família por trás desta empresa tem vindo a investir ativamente há quase 50 anos. Isso significa que gerem uma carteira complexa, com 130 a 150 fundos distribuídos por 50 a 60 gestores, detidos através de duas entidades jurídicas e de um conjunto de fundos fiduciários familiares.

Os investimentos concentram-se nos mercados privados. Só o capital de investimento abrange 10 subestratégias distintas na taxonomia própria do gabinete. As avaliações são recebidas mensalmente por parte de alguns gestores e trimestralmente por parte de outros; algumas são obtidas através de portais de corretagem, outras através de portais de agentes de transferência e outras ainda como anexos de e-mail.

Quando o atual diretor financeiro se juntou ao family office no início de 2024, reestruturou a folha de cálculo única do escritório, transformando-a em três pastas de trabalho interligadas. A primeira continha um separador por investimento e registava todos os movimentos e cálculos. A segunda apresentava um resumo das posições por mês e a terceira apresentava o desempenho. As duas últimas basearam-se na primeira.

Este sistema de três livros funcionou, mas isso fazia parte do problema.

«Eram bastante robustos, mas envolviam muita introdução manual de dados», afirmou o diretor financeiro. «À medida que as avaliações chegavam, as folhas de cálculo exigiam que se atualizassem os valores, se introduzisse a nova avaliação e se registasse os resgates e as chamadas de capital.» «Depois de ter tudo a funcionar, demorava provavelmente uns dois dias por semana, grande parte do tempo apenas a verificar os dados», disse ele. «É esse o problema das folhas de cálculo. São suscetíveis a erros humanos. As fórmulas não são copiadas como pretendido, as ligações ficam quebradas. É preciso estar sempre muito atento.»

A manutenção era apenas metade do trabalho. Antes de entregar ao CIO um relatório detalhado do desempenho por classe de ativos, o CFO teve de dedicar algum tempo a verificar a coerência dos resultados, para se certificar de que estavam em consonância com os dados subjacentes.

Para além do tempo necessário e do risco de erros, havia poucos dados históricos com que trabalhar. O departamento sempre soube qual era o valor de um ativo num determinado momento, mas foi a introdução das novas folhas de cálculo, no início de 2024, que permitiu acompanhar a evolução do valor de um ativo ao longo do tempo.

«Sempre soubemos qual era o valor dos ativos em qualquer momento, mas só dispúnhamos de valores históricos limitados», afirmou o CIO. «Por isso, qualquer análise ficava limitada aos dados históricos registados nas folhas de cálculo. Com o passar do tempo, esses dados foram aumentando e, assim, as análises que podíamos realizar tornaram-se mais úteis.»

Porquê agora?

Quando a empresa decidiu que precisava de um novo sistema de relatórios, não foi porque algo estava a funcionar mal. Foi porque os seus fluxos de trabalho manuais limitavam o que duas pessoas podiam, em última análise, conseguir realizar.

«Estava a funcionar bem e conseguíamos gerar relatórios, mas achámos que devia haver muito mais que pudéssemos fazer», afirmou o CIO. «Tudo estava a funcionar bem. O problema é que demorava demasiado tempo.»

Uma alternativa era aumentar o número de colaboradores, mas a administração rejeitou essa proposta. «Não queríamos expandir a equipa e ter três ou quatro pessoas no departamento financeiro», afirmou o CIO. «Isso não fazia realmente sentido para nós, quando havia tantas ferramentas disponíveis no mercado.»

O momento também teve um segundo fator determinante. Uma plataforma adquirida dois anos antes não teria tido qualquer histórico com que trabalhar, uma vez que o registo teria começado do zero no dia em que entrasse em funcionamento. Em 2025, o acompanhamento manual da equipa já tinha acumulado histórico suficiente para ser carregado e efetivamente analisado, juntamente com um esquema de categorização concebido pelo próprio gabinete.

«Chegámos a um ponto em que já tínhamos recolhido dados suficientes para dispor de um histórico de desempenho, o que nos permitiu introduzir esses dados num sistema e, de facto, utilizá-los de forma eficaz», afirmou o CIO.

A avaliação

A equipa começou a pesquisar ferramentas de agregação e elaboração de relatórios para family offices e elaborou uma lista de oito candidatos. A comparação das funcionalidades e da adequação reduziu o leque a um pequeno número de opções e, após algumas chamadas introdutórias, o escritório tinha dois finalistas em mente.

Nessa altura, o escritório recorreu a um consultor de um banco de investimento cuja função consiste precisamente em identificar este tipo de prestador de serviços. A sua conclusão foi que a equipa tinha conduzido o processo de forma correta e tinha chegado à lista restrita adequada.

Apesar de uma eventual concessão em termos de preço por parte do outro finalista, o gabinete optou, de qualquer forma, pela Masttro, por quatro razões:

1. Tudo ficou a nível interno
   
   . Carregar dados dos mercados privados através de outra plataforma teria exigido um fornecedor externo. «Não queríamos lidar com fornecedores externos e, de repente, todos a apontar o dedo uns aos outros, porque quando as coisas não funcionam, a culpa é deles, a culpa é nossa», afirmou o CIO. «Queríamos um único fornecedor que nos ajudasse ao longo de todo o processo.»

2. Queriam um parceiro a longo prazo
   
   Vários novos operadores no mercado ofereciam produtos inovadores, mas o CIO receava ter de repetir este processo daqui a três anos, depois de a taxonomia estar criada e os dados históricos carregados. «Não queríamos associar-nos a alguém que, daqui a três anos, fosse vendido a outra entidade», afirmou. «Estávamos à procura de um parceiro a longo prazo.»

3. A plataforma tinha de seguir a taxonomia de ativos do departamento
   
   A maioria dos sistemas parte do princípio de uma classificação padrão, mas este departamento tinha passado dois anos a criar um conjunto único de categorias para apoiar o seu estilo de investimento. Uma plataforma que não se pudesse adaptar a isso teria uma utilidade limitada. «O sistema principal padrão diz que tudo é capital de investimento ou crédito privado, mas nós temos 10 tipos diferentes de capital de investimento», afirmou o CIO.
   
   O CFO queria a mesma garantia: «Ser capaz de apresentar relatórios da forma que queremos, sem sermos obrigados a seguir a forma como outra pessoa categoriza as coisas.»
4. Os dados estão alojados na Suíça
   
   . Tendo em conta que a família é reservada e valoriza tanto a segurança como a confidencialidade, a utilização de infraestruturas suíças distinguiu o Masttro. «Ter os dados alojados na Suíça foi um dos principais argumentos de venda para nós», comentou o diretor de sistemas de informação. «Simplesmente gostamos da nossa privacidade e queremos mantê-la.»

Os resultados

O escritório começou a utilizar o Masttro no primeiro trimestre de 2026.

A primeira coisa que mudou foi quem podia elaborar um relatório e quando. Como os dois membros da equipa estão separados por quatro fusos horários, o dia do diretor financeiro termina a meio da tarde do diretor de sistemas de informação. Anteriormente, as questões ficavam por responder até à manhã seguinte, a menos que o diretor financeiro voltasse a iniciar sessão fora do horário de expediente.

Atualmente, ambos os membros da equipa podem criar, executar e publicar relatórios. O diretor financeiro continua a ser o responsável pelos dados, mas a elaboração de relatórios já não passa exclusivamente por ele.

Atualmente, o processamento de investimentos alternativos também está automatizado. A IA «Alternatives» da Masttro analisa os documentos relativos a pedidos de capital, distribuições e avaliações logo na receção. Dispor de um fluxo de trabalho escalável para gerir estes documentos reveste-se de uma importância desproporcionada para esta família, dado que a sua carteira está mais orientada para os mercados privados.

Para o diretor financeiro, o Masttro aumentou a rapidez do departamento e, ao mesmo tempo, reforçou a confiança em todos os relatórios. «Temos uma única fonte de dados fiável», afirmou. «Quando se carrega nesse botão, sabemos que os dados estão a ser obtidos a partir dessa única fonte fiável. Já com a solução baseada em várias folhas de cálculo, havia sempre essa dúvida: “Será que fiz isto bem? Falta alguma ligação? Tudo foi atualizado corretamente?”»

Para o CIO, essa confiança traduz-se na possibilidade de verificar a exposição ao nível dos fundos a partir da aplicação móvel enquanto está em viagem ou longe da sua secretária. «Consigo saber exatamente quanto investimos em cada um dos nossos fundos quando estou em viagem.»

O que se segue

O departamento continua a alargar o âmbito das suas atividades com o Masttro. Através do Global Wealth Map, o Diretor Financeiro (CFO) mapeia os fundos fiduciários da família e prepara relatórios personalizados para os membros da família, para além do patriarca. A próxima geração ainda está a vários anos de deter uma quantia significativa de ativos, pelo que este mapeamento é complementar e não essencial para a missão. Além disso, com o Masttro já em funcionamento há cerca de 6 meses, o Diretor de Investimentos (CIO) e o Diretor Financeiro (CFO) estão a ponderar que relatórios adicionais podem ser criados para apoiar a tomada de decisões relativas à carteira e melhorar as projeções futuras dos fluxos de caixa dos fundos.

O objetivo a curto prazo é tirar partido da eficiência operacional do departamento. Com o Masttro a acelerar significativamente a reconciliação e a elaboração de relatórios, o departamento pode contratar um colaborador júnior para a introdução de dados e permitir que o diretor financeiro, um contabilista com 30 anos de experiência em investimentos, se dedique mais de perto ao próprio processo de investimento.

Entretanto, o departamento é também motivado por um objetivo subjacente relacionado com a governação e o risco associado a pessoas-chave. «Se formos atropelados por um autocarro, outra pessoa pode assumir o cargo e tudo estará pronto», afirmou o CIO. «Está tudo pronto para que os próximos responsáveis assumam o comando.»

Uma equipa de duas pessoas que gere 150 fundos em duas entidades não pode dar-se ao luxo de manter o conhecimento institucional confinado a uma folha de cálculo. Com o Masttro, esse conhecimento faz agora parte de um sistema.