Un « single-family office » offshore regroupe plus de 130 fonds sur Masttro

Le défi

La famille à l'origine de cette société investit activement depuis près de 50 ans. Cela signifie qu'elle gère un portefeuille complexe, composé de 130 à 150 fonds répartis entre 50 et 60 gestionnaires, détenus par l'intermédiaire de deux entités juridiques et d'un ensemble de fiducies familiales.

Les investissements sont concentrés sur les marchés privés. À lui seul, le capital-investissement recouvre 10 sous-stratégies distinctes selon la taxonomie propre au service. Les évaluations sont communiquées chaque mois par certains gestionnaires et chaque trimestre par d'autres ; certaines sont obtenues via des portails de courtage, d'autres via des portails d'agents de transfert, et d'autres encore sous forme de pièces jointes à des e-mails.

Lorsque l'actuel directeur financier a rejoint le family office début 2024, il a restructuré la feuille de calcul unique utilisée par le family office en trois classeurs liés entre eux. Le premier comportait un onglet par investissement et reprenait l'ensemble des mouvements et des calculs. Le deuxième présentait un récapitulatif des positions par mois, et le troisième rendait compte des performances. Ces deux derniers classeurs s'alimentaient à partir du premier.

Ce système en trois livres fonctionnait, mais c'était justement là une partie du problème.

« Elles étaient assez robustes, mais nécessitaient beaucoup de saisies manuelles », a déclaré le directeur financier. « Lorsque les évaluations arrivaient, il fallait mettre à jour les feuilles de calcul, saisir la nouvelle évaluation et prendre en compte les rachats et les appels de fonds. » « Une fois le système opérationnel, cela me prenait probablement deux jours par semaine, dont une grande partie était consacrée à la vérification rétrospective », a-t-il ajouté. « C’est le problème avec les tableurs. Ils sont sujets aux erreurs humaines. Les formules ne se copient pas comme prévu, les liens se rompent. Il faut vraiment rester vigilant. »

La maintenance ne représentait que la moitié du travail. Avant de remettre au directeur informatique (CIO) une analyse détaillée des performances par classe d'actifs, le directeur financier (CFO) devait passer du temps à vérifier la cohérence des résultats afin de s'assurer qu'ils correspondaient bien aux données sous-jacentes.

Au-delà du temps nécessaire et du risque d'erreur, les données historiques disponibles étaient limitées. Le service connaissait toujours la valeur d'un actif à un moment donné, mais c'est l'introduction des nouveaux tableurs, début 2024, qui a permis de suivre l'évolution de la valeur d'un actif dans le temps.

« Nous avons toujours connu la valeur des actifs à tout moment, mais nous ne disposions que de données historiques limitées », a déclaré le directeur des investissements. « Ainsi, toute analyse était limitée par les données historiques consignées dans les tableurs. Au fil du temps, ces données se sont enrichies, ce qui a permis d’améliorer la pertinence des analyses que nous pouvions réaliser. »

Pourquoi maintenant ?

Lorsque le service a décidé qu’il avait besoin d’un nouveau système de reporting, ce n’était pas parce que l’ancien ne fonctionnait pas. C’était parce que leurs processus manuels limitaient ce que deux personnes pouvaient finalement accomplir.

« Ça fonctionnait bien et nous pouvions générer des rapports, mais nous nous sommes dit qu’il devait y avoir bien plus à faire dans ce domaine », a déclaré le directeur des systèmes d’information. « Tout fonctionnait bien. Le problème, c’est que cela prenait tout simplement trop de temps. »

Une solution aurait consisté à augmenter les effectifs, mais le service l'a rejetée. « Nous ne voulions pas agrandir l'équipe et nous retrouver avec trois ou quatre personnes au service financier », a déclaré le directeur informatique. « Cela ne nous semblait pas vraiment logique alors qu'il existait tant d'outils disponibles sur le marché. »

Ce choix de moment avait également une deuxième raison. Une plateforme acquise deux ans plus tôt n’aurait disposé d’aucun historique sur lequel s’appuyer, car l’historique aurait commencé à zéro le jour de sa mise en service. En 2025, le suivi manuel effectué par l’équipe avait permis d’accumuler suffisamment de données historiques pour les importer et les analyser concrètement, en s’appuyant sur un système de classification conçu par le service lui-même.

« Nous en sommes arrivés à un stade où nous avions collecté suffisamment de données pour disposer d'un historique des performances, que nous avons ensuite pu intégrer dans un système et exploiter efficacement », a déclaré le directeur des systèmes d'information.

L'évaluation

L'équipe s'est attelée à rechercher des outils d'agrégation et de reporting destinés aux family offices et a dressé une liste de huit candidats. La comparaison de leurs fonctionnalités et de leur adéquation avec les besoins a permis de réduire la liste à quelques-uns, et après des premiers entretiens téléphoniques, le bureau avait retenu deux finalistes.

À ce stade, le service a fait appel à un consultant d'une banque d'investissement dont le métier consiste précisément à rechercher ce type de prestataire. Son avis a été que l'équipe avait mené le processus correctement et établi une liste restreinte pertinente.

Malgré une concession tarifaire accordée in fine par l'autre finaliste, le cabinet a tout de même choisi Masttro, pour quatre raisons :

1. Tout a été géré en interne
   
   . Le chargement des données relatives aux marchés privés via l’autre plateforme aurait nécessité le recours à un prestataire tiers. « Nous ne voulions pas avoir affaire à des prestataires externes et nous retrouver soudainement dans une situation où chacun se rejette la faute, car lorsque les choses ne fonctionnent pas, c’est soit leur faute, soit la nôtre », a déclaré le directeur informatique. « Nous voulions un seul prestataire qui nous accompagne tout au long du processus. »

2. Ils recherchaient un partenaire sur le long terme
   
   Plusieurs nouveaux acteurs proposaient des produits innovants, mais le directeur informatique craignait de devoir recommencer ce processus dans trois ans, une fois la taxonomie mise en place et l'historique importé. « Nous ne voulions pas nous associer à une entreprise qui, dans trois ans, serait rachetée par un autre acteur », a-t-il déclaré. « Nous recherchions un partenaire à long terme. »

3. La plateforme devait respecter la taxonomie des actifs du cabinet
   
   La plupart des systèmes partent du principe d’une classification standard, mais ce cabinet avait passé deux ans à élaborer un ensemble unique de catégories pour s’adapter à son style d’investissement. Une plateforme incapable de s’y adapter aurait eu une utilité limitée. « Le référentiel standard considère que tout relève du capital-investissement ou du crédit privé, mais nous distinguons 10 types différents de capital-investissement », a déclaré le directeur des investissements.
   
   Le directeur financier souhaitait la même garantie : « Pouvoir présenter les informations comme nous le souhaitons, sans être contraints de nous plier à la classification établie par quelqu’un d’autre. »
4. Les données sont hébergées en Suisse
   
   . La famille étant très discrète et attachée à la sécurité et à la confidentialité, le recours à une infrastructure suisse a permis à Masttro de se démarquer. « Le fait que les données soient hébergées en Suisse a été l’un des principaux arguments de vente pour nous », a déclaré le directeur informatique. « Nous tenons simplement à notre vie privée et souhaitons la préserver. »

Les résultats

Le bureau a mis en service Masttro au cours du premier trimestre 2026.

Le premier changement a concerné les personnes autorisées à établir un rapport, ainsi que le moment où cela pouvait se faire. Les deux membres de l’équipe étant séparés par quatre fuseaux horaires, la journée du directeur financier se termine au milieu de l’après-midi du directeur informatique. Auparavant, les questions devaient attendre le lendemain matin, à moins que le directeur financier ne se reconnecte après ses heures de travail.

Aujourd'hui, les deux membres de l'équipe peuvent créer, exécuter et publier des rapports. Le directeur financier reste responsable des données, mais le processus de reporting ne passe plus exclusivement par lui.

Le traitement des investissements alternatifs est également automatisé aujourd’hui. L’IA « Alternatives » de Masttro analyse les documents relatifs aux appels de fonds, aux distributions et aux évaluations dès leur réception. Disposer d’un flux de travail évolutif pour gérer ces documents revêt une importance capitale pour cette famille, étant donné que son portefeuille est principalement orienté vers les marchés privés.

Pour le directeur financier, Masttro a permis d’accélérer le travail du service tout en renforçant la confiance dans les rapports. « On dispose d’une source de données de référence unique », a-t-il déclaré. « Quand on appuie sur ce bouton, on sait que les données proviennent de cette source unique. Alors qu’avec la solution basée sur plusieurs feuilles de calcul, on se posait toujours les questions suivantes : “Est-ce que j’ai bien fait ? Est-ce qu’il manque un lien ? Est-ce que tout a été mis à jour correctement ?” »

Pour le directeur informatique, cette confiance se traduit par la possibilité de vérifier l'exposition au niveau des fonds depuis l'application mobile lorsqu'il est en déplacement ou loin de son bureau. « Je peux savoir exactement combien nous avons investi dans chacun de nos fonds lorsque je suis en déplacement. »

Et maintenant ?

Le service continue d’étendre ses utilisations de Masttro. À l’aide de la « Global Wealth Map », le directeur financier cartographie les fiducies familiales et prépare des rapports personnalisés pour les membres de la famille autres que le patriarche. La prochaine génération n’étant pas près de détenir un volume d’actifs significatif avant plusieurs années, cette cartographie constitue un atout supplémentaire plutôt qu’un élément essentiel à la mission. Par ailleurs, Masttro étant désormais opérationnel depuis environ six mois, le directeur des investissements et le directeur financier réfléchissent aux rapports supplémentaires qui pourraient être mis en place pour faciliter la prise de décision en matière de portefeuille et améliorer les projections futures des flux de trésorerie des fonds.

L'objectif à court terme est de tirer parti de l'efficacité opérationnelle du service. Grâce à Masttro, qui accélère considérablement les opérations de rapprochement et de reporting, le service peut embaucher un collaborateur junior chargé de la saisie des données et permettre au directeur financier, un comptable fort de 30 ans d'expérience dans le domaine des investissements, de se consacrer davantage au processus d'investissement proprement dit.

Par ailleurs, le service est également animé par un objectif sous-jacent lié à la gouvernance et au risque lié aux personnes clés. « Si on se faisait renverser par un bus, quelqu’un d’autre pourrait prendre la relève et tout serait en place », a déclaré le directeur informatique. « Tout est prêt pour que les prochains responsables puissent prendre le relais. »

Une équipe de deux personnes chargée de gérer 150 fonds au sein de deux entités ne peut pas se permettre de laisser ce savoir institutionnel enfermé dans un tableur. Grâce à Masttro, ce savoir fait désormais partie intégrante d'un système.