Una «family office» unifamiliar con sede en el extranjero consolida más de 130 fondos en Masttro

El reto

La familia que está detrás de esta gestora lleva casi 50 años invirtiendo de forma activa. Eso significa que gestionan una cartera compleja, con entre 130 y 150 fondos repartidos entre 50 y 60 gestores, que se mantienen a través de dos entidades jurídicas y un conjunto de fideicomisos familiares.

Las inversiones se concentran en los mercados privados. Solo el capital riesgo abarca 10 subestrategias distintas según la propia taxonomía de la oficina. Las valoraciones llegan mensualmente de algunos gestores y trimestralmente de otros; algunas se obtienen a través de portales de intermediación, otras a través de portales de agentes de transferencia y otras como archivos adjuntos de correo electrónico.

Cuando el actual director financiero se incorporó a la oficina familiar a principios de 2024, reestructuró la hoja de cálculo única que se utilizaba para el seguimiento y la dividió en tres libros de trabajo vinculados entre sí. El primero contenía una pestaña por inversión y recogía todos los movimientos y cálculos. El segundo resumía las posiciones por mes, y el tercero presentaba los resultados. Estos dos últimos se alimentaban de datos del primero.

Este sistema de tres libros funcionaba, pero eso era parte del problema.

«Eran bastante sólidas, pero requerían mucha introducción manual de datos», explicó el director financiero. «Cuando llegaban las valoraciones, había que actualizar las hojas de cálculo, introducir la nueva valoración y tener en cuenta los reembolsos y las solicitudes de aportación de capital». «Una vez que lo tuve en marcha, probablemente me llevaba un par de días a la semana, y gran parte de ese tiempo lo dedicaba simplemente a comprobar los datos», añadió. «Ese es el problema de las hojas de cálculo. Son propensas al error humano. Las fórmulas no se copian como se espera y los enlaces se rompen. Hay que estar muy atento a todo».

El mantenimiento era solo la mitad del trabajo. Antes de entregar al director de sistemas de información (CIO) un desglose del rendimiento por clase de activos, el director financiero (CFO) tenía que dedicar tiempo a comprobar que los resultados tuvieran sentido y se ajustaran a los datos subyacentes.

Además del tiempo que requería y del riesgo de cometer errores, se contaba con pocos datos históricos con los que trabajar. La oficina siempre sabía cuál era el valor de un activo en un momento dado, pero fue la implantación de las nuevas hojas de cálculo a principios de 2024 lo que permitió realizar un seguimiento del valor de un activo a lo largo del tiempo.

«Siempre supimos cuál era el valor de los activos en cada momento, pero solo disponíamos de datos históricos limitados», afirmó el director de inversiones. «Por lo tanto, cualquier análisis se veía limitado por los datos históricos recogidos en las hojas de cálculo. Con el paso del tiempo, estos datos aumentaron y, por lo tanto, los análisis que podíamos realizar resultaron más útiles».

¿Por qué ahora?

Cuando la oficina decidió que necesitaba un nuevo sistema de elaboración de informes, no fue porque algo fallara, sino porque sus procesos manuales limitaban lo que, en última instancia, podían lograr dos personas.

«Funcionaba bien y podíamos generar informes, pero pensamos que tenía que haber mucho más que pudiéramos hacer», afirmó el director de sistemas de información. «Todo funcionaba bien. El problema es que llevaba demasiado tiempo».

Una alternativa era aumentar la plantilla, pero la oficina la rechazó. «No queríamos ampliar el equipo y tener tres o cuatro personas en el departamento de finanzas», explicó el director de sistemas de información. «Eso no nos parecía lógico, teniendo en cuenta la gran cantidad de herramientas disponibles en el mercado».

El momento también contó con un segundo factor determinante. Una plataforma adquirida dos años antes no habría tenido ningún historial con el que trabajar, ya que el registro habría comenzado desde cero el día de su puesta en marcha. En 2025, el seguimiento manual realizado por el equipo había acumulado suficiente historial como para cargarlo y analizarlo realmente, junto con un esquema de categorización diseñado por la propia oficina.

«Llegamos a un punto en el que habíamos recopilado suficientes datos como para disponer de un historial de rendimiento, que luego pudimos cargar en un sistema y así poder utilizarlo de forma eficaz», afirmó el director de sistemas de información.

La evaluación

El equipo se puso manos a la obra para investigar herramientas de agregación y elaboración de informes para family offices y elaboró una lista de ocho candidatos. Tras comparar sus capacidades y su idoneidad, redujeron la lista a unos pocos y, tras unas llamadas preliminares, la oficina tenía dos finalistas en mente.

En ese momento, la oficina contrató a un consultor de un banco de inversión cuya labor consiste precisamente en buscar este tipo de proveedores. Su conclusión fue que el equipo había llevado a cabo el proceso correctamente y había elaborado una lista de candidatos preseleccionados adecuada.

A pesar de que el otro finalista acabó haciendo una concesión en el precio, la oficina se decantó de todos modos por Masttro, por cuatro razones:

1. Todo se gestionó internamente
   
   . Cargar los datos de los mercados privados a través de otra plataforma habría requerido recurrir a un proveedor externo. «No queríamos tener que lidiar con proveedores externos y que, de repente, todos se echaran la culpa unos a otros, porque cuando las cosas no funcionan, o es culpa de ellos o es culpa nuestra», afirmó el director de informática. «Queríamos un único proveedor que nos ayudara durante todo el proceso».

2. Buscaban un socio a largo plazo
   
   . Varias empresas de reciente creación ofrecían productos innovadores, pero el director de sistemas de información (CIO) temía tener que repetir este proceso dentro de tres años, una vez creada la taxonomía y cargado el historial. «No queríamos trabajar con alguien que, dentro de tres años, acabara siendo vendido a otra empresa», afirmó. «Buscábamos un socio a largo plazo».

3. La plataforma debía ajustarse a la taxonomía de activos de la oficina
   
   . La mayoría de los sistemas parten de una clasificación estándar, pero esta oficina había dedicado dos años a crear un conjunto único de categorías que se adaptara a su estilo de inversión. Una plataforma que no pudiera adaptarse a ello tendría una utilidad limitada. «El sistema maestro estándar dice que todo es capital riesgo o crédito privado, pero nosotros tenemos diez tipos diferentes de capital riesgo», explicó el director de inversiones.
   
   El director financiero quería la misma garantía: «Poder presentar los informes como queramos, sin vernos obligados a ajustarnos a la forma en que otros clasifican las cosas».
4. Los datos se almacenan en Suiza
   
   . Dado que la familia es muy reservada y valora tanto la seguridad como la confidencialidad, el uso de la infraestructura suiza fue un factor diferenciador de Masttro. «Que los datos estuvieran alojados en Suiza fue uno de los principales argumentos de venta para nosotros», comentó el director de sistemas de información. «Simplemente nos gusta nuestra privacidad y queremos conservarla».

Los resultados

La oficina comenzó a utilizar Masttro en el primer trimestre de 2026.

Lo primero que cambió fue quién podía elaborar un informe y cuándo. Dado que los dos miembros del equipo se encuentran a cuatro husos horarios de distancia, la jornada del director financiero termina en plena tarde del director de sistemas de información. Antes, las consultas quedaban pendientes hasta la mañana siguiente, a menos que el director financiero volviera a conectarse fuera del horario laboral.

Hoy en día, ambos miembros del equipo pueden crear, ejecutar y publicar informes. El director financiero sigue siendo el responsable de los datos, pero los informes ya no pasan exclusivamente por él.

Hoy en día, la gestión de las inversiones alternativas también está automatizada. La IA de Masttro dedicada a las inversiones alternativas lee los documentos de solicitud de capital, distribución y valoración en el momento de su recepción. Contar con un flujo de trabajo escalable para gestionar estos documentos reviste una importancia desmesurada para esta familia, dado que su cartera está orientada hacia los mercados privados.

Para el director financiero, Masttro ha mejorado la rapidez del departamento y, al mismo tiempo, ha reforzado la confianza en la elaboración de informes. «Dispones de una única fuente de datos fiable», afirmó. «Sabes que, al pulsar ese botón, los datos se extraen de esa única fuente fiable. En cambio, con la solución basada en múltiples hojas de cálculo, siempre surgían dudas como: “¿Lo he hecho bien? ¿Falta algún enlace? ¿Se ha actualizado todo correctamente?”».

Para el director de sistemas de información, esa confianza se traduce en poder consultar la exposición a nivel de fondo desde la aplicación móvil mientras viaja o se encuentra fuera de su despacho. «Puedo saber exactamente cuánto hemos invertido en cada uno de nuestros fondos cuando estoy de viaje».

¿Qué vendrá después?

La oficina sigue ampliando el uso que hace de Masttro. Mediante el «Global Wealth Map», el director financiero traza un mapa de los fideicomisos familiares y elabora informes personalizados para los miembros de la familia, además del patriarca. La próxima generación aún tardará varios años en disponer de una cantidad significativa de activos, por lo que este mapeo es complementario y no esencial para la misión. Además, ahora que Masttro lleva en funcionamiento unos seis meses, el director de inversiones y el director financiero están estudiando qué informes adicionales se pueden crear para respaldar la toma de decisiones sobre la cartera y mejorar las proyecciones futuras de los flujos de caja de los fondos.

El objetivo a corto plazo es aprovechar la eficiencia operativa de la oficina. Gracias a que Masttro agiliza considerablemente la conciliación y la elaboración de informes, la oficina puede contratar a una persona sin experiencia para la introducción de datos y permitir que el director financiero —un contable con 30 años de experiencia en inversiones— se centre más en el propio proceso de inversión.

Por otra parte, el departamento también se guía por un objetivo subyacente relacionado con la gobernanza y el riesgo de dependencia de personas clave. «Si nos atropella un autobús, otra persona puede hacerse cargo y lo tiene todo a su disposición», afirmó el director de sistemas de información. «Está todo listo para que los siguientes se hagan cargo».

Un equipo de dos personas que gestiona 150 fondos repartidos entre dos entidades no puede permitirse el lujo de mantener el conocimiento institucional confinado en una hoja de cálculo. Con Masttro, ese conocimiento forma ahora parte de un sistema.